Skenaariotyöskentelyn perustavoitteet ja yritysten tulevaisuusorientoitunut kehittäminen

aurinkopyörät

Tässä blogissani tarkastelen skenaariotyöskentelyn perustavoitteita. On usein esitetty, että skenaariotyöskentely on ennakointitoiminnan perusmetodi, johon voidaan yhdistää monia muita ennekointimetodeja ja niiden soveltavaa käyttöä. Skenaariotyöskentely tuottaa ennakointikartan yritykselle.

Miten skenaariotyöskentelyä kannattaa käyttää yritysorganisaatioiden kehittämisessä? Miten vältytään vääriltä toimintamalleilta skenaariotyöskentelyn toteutuksessa? Mitkä asiat kuuluvat laadukkaaseen yrityksen ennakointikarttaan? Seuraavaksi tarkastelemme vastauksia näihin peruskysymyksiin.

Ei ole lainkaan yhdentekevää, miten skenaariotyöskentelyn tavoitteet asetetaan. Kun ennakointihankkeen tavoitteista ja keinoista keskustellaan, on hyvä olla määrätietoinen sen osalta, millaisia tuloksia skenaariotyöskentelyltä halutaan. Skenaariotyöskentelyn tulisi linkittyä koko yrityksen toimintaan ja strategiaa. Nykyisin strategisesti tärkeäksi koettu kokeilukulttuurin kehittäminen ja toteutus tulisi olla harkitusti mukana skenaariotyöskentelyssä.

Olisi hyvä määritellä, (1) millaisia menetelmiä ja metodeja käytetään, (2) millaiset sidosryhmät hankkeeseen osallistuvat ja (3) millaisia päätöksentekotarpeita ennakointihankkeen tulisi palvella. Nämä kolme ns. ”fully-fledged foresight” –pilaria tulisi olla mukana kaikissa ennakointihankkeissa.

Nykyisin suositellaankin ns. monitasoista skenaariotyöskentelyprosessin käyttöä. Ei välttämättä riitä, että skenaarioprosessia toteutetaan yhdessä liiketoimintayksikössä, vaan skenaariotyöskentelyn tulisi aktivoida ajattelua ja toimintaa useissa liiketoimintayksiköissä ja -ryhmissä.

Usein erillisten skenaariohankkeiden toteutus ei tuota toivottua tulosta, koska työskentelyn tavoitteiden pohdintaan ei käytetä riittävästi aikaa ja hankkeeseen ei oteta mukaan riittävästi erilaisilla taustoilla varustettuja ihmisiä.

Mukaan tarvitaan erilaisia toimintoja, erilaisia prosesseja ja erilaisia ihmisiä organisaation eri toiminnoista. Moniulotteinen ajattelu on välttämätöntä kompleksisessa liiketoimintaympäristössä. Globalisaation myötä toiminta ja toimintaympäristöt muuttavat kompleksisimmiksi ja ennakoinnille asetettavat laatuvaatimukset kovenevat.

Ennakointi ei ole koskaan itsetarkoituksellista ja se ei saa olla pönöttävä ja strateginen perusriitti. Skenaariotyöskentelyn tulisi palvella päätöksentekoa ja organisaation eri toimintojen kehittämistä. Skenaarioanalyysi edellyttää toimintaympäristön trendien ja yrityksen kannalta keskeisten ajurien tunnistamista. Vasta tämän jälkeen voidaan hahmottaa järkeviä skenaarioita.

Kun tiedetään, mitä halutaan, on todennäköistä, että halutut asiat myös saavutetaan huomattavasti paremmin. Päinvastaisessa tapauksessa tavoitteiden saavuttaminen voi jäädä vajavaiseksi. Myös itse skenaariotyöskentely voi kohdentua vääriin kohteisiin ja toimintoihin. Tässä tapauksessa skenaariotyöskentelyn tuottama lisäarvo voi jäädä hyvin vähäiseksi yritysorganisaatiolle. Laaduton ennakointi voi suistaa yrityksen jopa konkurssiin. Tästäkin on olemassa liian paljon esimerkkejä.

Mitä skenaariotyöskentelyllä kannattaa tavoitella? Eräs tapa vastata tähän kysymykseen on ottaa lähtökohdaksi skenaariotyöskentelyn pitkän linjan kehittäjän Kees van der Heijdenin esittämä teoreettinen kategoriamalli skenaariotyöskentelyn suunnittelun perustaksi. Tämä van der Heijden -malli perustuu ”ajattelu-toiminta” –ulottuvuuden ja ”sisältö-prosessi” -ulottuvuuden analyysiin ja haltuunottoon skenaariotyöskentelyn yhteydessä.

Kuvassa 1 on esitetty van der Heijdenin (2004, s. 155) skenaariosuunnittelumallin neljä tärkeää kategoriaa:

Skenaariokuva

Kuva 1. Skenaariosuunnittelu, kategoriat ja skenaariotyöskentelyn perustavoitteet

Kuvan 1 pohjalta voimme nähdä neljä mahdollista skenaariotyöskentelyn perustavoitetta: (1) Järkeenkäyväksi tekeminen, (2) toiminnan ennakointi, (3) optimaalisen strategian hahmottelu sekä (4) sopeutuva oppiminen.

Järkeenkäyväksi tekeminen edellyttää ajattelun ja sisällön yhdistämistä. Toiminnan ennakointi edellyttää taasen ajattelun ja prosessien ymmärtämisen yhdistelyä organisaatiossa. Optimaalisen strategian hahmottelu edellyttää toiminnan ja sisällön yhdistämistä. Sopeutuva oppiminen edellyttää toiminnan ja prosessien ymmärtämisen yhdistämistä. Yrityksissä nämä neljä perustavoitetta ovat skenaariotyöskentelyn ytimessä.

Skenaariotyöskentelyn perustavoitteiden määrittely ja asettaminen edellyttävät näiden neljän asian huolellista määrittelyä skenaariotyöskentelyn yhteydessä. Skenaariotyöskentelyn onnistuminen edellyttää tarkkaa pohdintaa organisaation toiminnan sisältöjen, prosessien, ajattelun ja toiminnan osalta.

Aikaisemmin yrityksissä skenaariotyöskentely keskittyi varsin  voimakkaasti optimaalisen strategian määrittelyyn (optimal strategy) ja toiminnan ennakointiin (anticipation).

Skenaariotyöskentelyn alkuvaiheen kehityksen yhteydessä muut skenaariotyöskentelyn perustavoitteet eivät välttämättä tulleet edes aina esille skenaarioprosessien yhteydessä. Nykyään myös muut tavoitteet kuten järkeenkäyväksi tekeminen (sense-making) ja sopeutuva oppiminen (adaptive learning) ovat tärkeitä perustavoitteita skenaariotyöskentelyn yhteydessä.

Pierre Wackin (1985) alkuperäiset öljyn hintaskenaarioanalyysit ovat nykyään klassinen esimerkki liiketaloustieteen skenaariokirjallisuudessa järkeväksitekemisen strategisesta merkityksestä. Tämän tyyppinen ”sense making” -perustavoite on hyvin tärkeä strateginen kysymys kaikille parempaa kilpailukykyä tavoitteleville yrityksille ja organisaatioille.

Pelkkä tiedolla johtaminen ei riitä, vaan tarvitaan järkeväksitekemistä eri sidosryhmille. Vasta järkeväksitekemisen kautta organisaatio ”herää toimintaan”.

Myös sopeutuva oppimisen merkitys on nykyään laajasti tiedostettu yritysmaailmassa ja julkisella sektorilla. Erityisesti laaja keskustelu dynaamisista kyvykkyyksistä alleviivaa tämän skenaariotyöskentelyn tavoitteen strategista merkitystä yrityksille ja organisaatioille.

Edes isoissa yrityksissä kunnianhimoiset visiot ja asiat eivät toteudu ilman dynaamisia osaamispääomia, harkittuja tavoiteasetteluja ja ammattitaitoista viestintää. Kuten tässä blogissa on esitetty tavoiteasetteluiden tulisi liittyä järkeenkäyväksi tekemiseen, toiminnan ennakointiin, optimaalisen strategian hahmotteluun sekä sopeutuvaan oppimiseen.

 Jari Kaivo-oja

Tutkimusjohtaja, Dosentti

Tulevaisuuden tutkimuskeskus

Turun kauppakorkeakoulu

Lisätietoja

Ambrosini, V. & Bowman, C. (2009) What are dynamic capabilities and are they a useful construct in strategic management? International Journal of Management Reviews, Vol. 11, No. 1, 29-49.

Kaivo-oja, J. (2012) Weak signals analysis, knowledge management theory and systemic socio-cultural transitions. Futures. The Journal of Policy, Planning and Futures Studies. Vol. 44, Issue 3, 206–217.

Kaivo-oja, J.& Stenvall, J. (2013) Foresight, governance and complexity of systems: On the way towards pragmatic governance paradigm. European Integration Studies. No. 7, 28-34.

Kaivo-oja, J. & Santonen, T. (2014) Futures of innovation systems: Open innovation paradigm analyzed from the futures perspectives. Finland Futures Research Centre. Turku School of Economics and Laurea University of Applied Sciences. Manuscript 19.5.2014.

Liyanage, S. (1999) Towards a fourth generation R&D management model – research networks knowledge management. International Journal of Technology Management. Vol. 18, 372-393.

Olsmats, C. & Kaivo-oja, J. (2014) European packaging industry foresight study – Identifying global drivers and driven packaging industry. European Journal of Futures Research. Vol. 2, 1-10.

Nelson, R. R. & Winter, S.G. (1982) An Evolutionary Theory of Economic Change. Cambridge, MA: Belknap Press of Harvard University Press.

Teece, D.J. & Pisano, G. (1994) The dynamic capabilities of firms: An introduction. Industrial and Corporate Change, Vol. 3, No. 3, 537–556.

van der Heijden, K. (2004) Can internally generated futures accelerate organizational learning? Futures, Vol. 36, 145-159.

Wack, P. (1985) Scenarios, uncharted waters ahead. Harvard Business Review, Vol. 63, No. 5, 72-89.

Yksi vastaus "Skenaariotyöskentelyn perustavoitteet ja yritysten tulevaisuusorientoitunut kehittäminen"

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *

Share This